Czy zdarzyło Ci się spotkać w Twojej firmie kogoś kto powiedziałby, że zarabia wystarczająco dobrze i nie potrzebuje premii lub podwyżki?

W naszej społecznej rzeczywistości wydaje się to mało realne. Większość z nas raczej woli zarobić więcej niż mniej, bo pieniądze kojarzą nam się z poczuciem bezpieczeństwa. Dlatego całkiem sensowny wydaje się pogląd, że najlepszym sposobem motywacji ludzi do wytężonej pracy są pieniądze.

Ale czy aby na pewno? A może można inaczej?

W tym odcinku Firmy z Głową dowiesz się co ma największy wpływ na motywację pracowników i poznasz pięć podpowiedzi dotyczących jej wzmacniania.

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej,
– odsłuchać w formie podcastu na Spotify.
– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

Kiedy rozmawiam z menadżerami o motywacji, to najczęściej słyszę, że najważniejsze są pieniądze. Jeśli ludzie są dobrze wynagradzani, jeśli mają dobry system motywacyjny, to chętnie realizują zadania, są efektywni i zadowoleni z pracy.

Wtedy ja zazwyczaj zgłaszam obiekcję, że kij i marchewka, czyli kary i nagrody są popularne, ale często działają destrukcyjnie na motywację i powołuje się na konkretne badania. W odpowiedzi za to słyszę:

 „Może w teorii pieniądze nie są najważniejszym motywatorem, ale w życiu już tak”

Wśród trenerów i pracowników działów HR rzeczywiście dość często prezentowane jest podejście, które umniejsza rolę pieniędzy w motywacji do działania. Kładą oni większy nacisk na wartości, sens pracy i samorealizację.

Osobiście, daleko mi do twierdzenia, że pieniądze nie są ważne i nie są czynnikiem motywacyjnym. Są ważne, a w pewnych sytuacjach stają się nawet kluczowym czynnikiem motywacyjnym.

Ale tylko w pewnych sytuacjach.

Np. kiedy pieniędzy nie wystarcza mi na opłacenie rachunków i zakup pożywienia. W takiej sytuacji możliwość zarobienia więcej będzie skłaniała człowieka do wytężonego wysiłku, ponieważ będzie walczył w pewnym sensie o przetrwanie.

Jednocześnie, jeśli ktoś wynagradzany jest godnie i może pozwolić sobie na realizację różnych pomysłów, to znaczenie mogą mieć inne elementy.

Innymi słowy twierdzenie, że tylko pieniądze motywują to mit. Tak samo zresztą jak twierdzenie, że pieniądze nie mają znaczenia dla motywacji. Na ludzi działają różne czynniki motywacyjne zarówno te finansowe, jak i te pozafinansowe, pozamaterialne.

Pytanie, które postawili Sławek Jarmuż i Mirek Tarasiewicz w świetnej książce “Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania” brzmi: kiedy skuteczniejsze są pieniądze, a kiedy lepiej działają inne motywatory?

A także, w jaki sposób wpływają wzajemnie na siebie?

Odpowiedź na te pytania pozwoli zrozumieć dlaczego dobrze opłacani pracownicy bywają kompletnie pozbawieni chęci do pracy, a z kolei część ludzi pracuje z dużym zaangażowaniem bez jakiegokolwiek wynagrodzenia.

Zacznijmy od tego, że mówimy o dwóch rodzajach motywacji: motywacji wewnętrznej oraz motywacji zewnętrznej.

Motywacja wewnętrzna charakterystyczna jest dla dzieci, które do działania napędza samo działanie. Przyjemność, satysfakcja z podejmowanej aktywności. Nie potrzebują żadnych bodźców zewnętrznych, żeby być aktywne. Jednocześnie ten wewnętrzny napęd bywa skutecznie tłumiony lub wzmacniany przez czynniki zewnętrzne, czyli różnego rodzaju nagrody i kary.

Nic tak nie smakuje jak zakazany owoc i nic tak nie zniechęca jak wynagrodzenie za coś co lubimy robić. Innymi słowy motywacja wewnętrzna to działanie dla przyjemności działania. A motywacja zewnętrzna to działanie pod wpływem bodźców zewnętrznych.

I tutaj pierwsza motywacyjna podpowiedź:

Jeżeli zależy Ci na wzmacnianiu motywacji wewnętrznej pracowników, to twórz im środowisko pracy, w którym mogą zajmować się tym co ich interesuje. Dawaj zadania, które będą dla nich ciekawym problemem do rozwiązania i intelektualnym wyzwaniem, bo z biologicznego punktu widzenia to właśnie CIEKAWOŚĆ jest jednym z dwóch najsilniejszych motywacyjnych motorów.

Jaki jest drugi?

Drugi motor wiąże się z motywacją zewnętrzną, czyli wszystkim tym, co dzieje się w naszym otoczeniu, a co skłania nas do działania. Mogą to być pieniądze, nagrody, kary, wszystkie działania szefa i współpracowników, a także wywoływany przez nie STRACH.

To właśnie strach, lęk, obawa, która pojawia się w związku z czymś co dzieje się w naszym otoczeniu jest drugim, najsilniejszym, biologicznym motywatorem do działania. To dlatego, kiedy człowiekowi brakuje pieniędzy, które wprost kojarzą się z bezpieczeństwem, rośnie jego skłonność do ich zdobycia w dowolny sposób.

Tak na marginesie, to w naszej społecznej rzeczywistości pieniądze są czynnikiem, który rzeczywiście pozwala nam kupić do pewnego stopnia bezpieczeństwo lub poczucie bezpieczeństwa.

Jednocześnie długotrwały stres związany z lękiem, strachem i obawami jest bardzo destrukcyjny i w skrajnych przypadkach prowadzi do całkowitej amotywacji, czyli stanu apatii, w której człowiek nie podejmuje żadnych działań.

I tutaj druga motywacyjna podpowiedź:

Pamiętaj, żeby tworzyć środowisko pracy, w którym są jasne zasady, klarowna struktura i podział obowiązków, bo to eliminuje dużą część lęków i obaw pracowników. Twórz środowisko, w którym wiadomo kto za co odpowiada oraz w którym potknięcie, błąd jest punktem wyjścia do szukania rozwiązań na przyszłość, a nie pretekstem do wyżywania się na pracowniku.

Zmniejszając poziom lęku pozytywnie wpływasz na kreatywność swoich ludzi i pozwalasz im skoncentrować się na zadaniach, szukaniu rozwiązań, a nie ochronie własnych czterech liter.

To co jest trudne w firmach, to stworzenie środowiska, w którym np. handlowiec będzie traktował sprzedaż jako wyzwanie i przygodę, a nie nudny i żmudny obowiązek.

Środowiska, w którym będzie czerpał przyjemność ze spotkania z klientem, a nie jechał na nie, bo dzięki temu zrealizuje punkty do premii, albo uniknie kary za zbyt małą liczbę wizyt handlowych.

Jednocześnie, jeśli jesteś pracownikiem, to warto żebyś czasem spojrzał/spojrzała na sytuację firmy z perspektywy pracodawcy, bo wielu pracodawców robi wszystko co może, żeby pracowało się Tobie lepiej. Starają się, żebyś miał, miała ciekawe zadania, a jednocześnie bardzo dużo zależy od Twojej interpretacji rzeczywistości, od tego jak Ty postrzegasz to, co dzieje się w firmie.

Innymi słowy motywacja jest bardzo podatna nie tylko na warunki obiektywne, ale też na subiektywną ocenę sytuacji.

Właśnie dlatego, dwóch handlowców w tej samej firmie może mieć diametralnie inne podejście i postrzeganie tego co jest, a co nie jest możliwe.

I tutaj motywacyjna podpowiedź nr trzy:

Drogi liderze, liderko nie bierz całej odpowiedzialności za motywację pracownika na siebie. Pamiętaj, że do tanga, trzeba dwojga. Twórz ramy i środowisko pracy wspierające motywację wewnętrzną, jednocześnie miej na uwadze, że nie wszystkie zadania muszą super ciekawe i rozwojowe. Zdarzają się też nudne, żmudne i konieczne do zrobienia.

Jedyne o co lider, liderka może zadbać, to nadać im sens i znaczenie. Nic tak nie demotywuje ludzi jak praca bez sensu. Jak silnym motywatorem jest poczucie sensu opisał Viktor Frankl w książce „Człowiek w poszukiwaniu sensu”, którą gorąco polecam.

Co jeszcze ma znaczenie dla motywacji?

Edward Deci i Richard Ryan spędzili większą część swojego życia starając się odpowiedzieć na pytania dotyczące motywacji, także tej w środowisku pracy. Stworzyli i opublikowali teorię autodeterminacji, która opisuje i wyjaśnia wiele aspektów związanych z motywacją. Wskazali oni np., że jedną z trzech potrzeb silnie wpływających na poziom naszej motywacji, poza poczuciem kompetencji i przynależnością społeczną, jest potrzeba autonomii.

Co do zasady autonomia, rozumiana jako możliwość dokonywania wyboru, podejmowania samodzielnych decyzji lub chociaż współdecydowanie bardzo pozytywnie wpływa na motywację wewnętrzną. Chcemy jako ludzie decydować o nas samych.

Jednak są tu pewne pułapki.

Pierwsza jest taka, że nie wszyscy są gotowi wziąć odpowiedzialność za swoje działania i część z nas woli, żeby ktoś pokazał im palcem co i jak ma być zrobione.

Taka postawa najczęściej wynika z cech osobowości i środowiska, w którym człowiek dorastał. Dawanie zbyt dużej autonomii takim osobom jest z punktu widzenia pracodawcy ryzykowne.

Druga jest taka, że osoby o silnym poczuci autonomii mogą interpretować nagrody, premie i prowizje jako próby manipulacji i kontroli. To właśnie tu pojawia się paradoksalny efekt nagród. Zamiast motywować do działania, demotywują, odbierają przyjemność i wpływają na pogorszenie jakości.

To w takim razie dawać premie i nagrody, czy nie?

Dawać.

Tylko warto zmienić schemat.

Zamiast nagród w schemacie „jeśli …, to…”

Szef: Kowalski, jeśli do końca miesiąca podpiszesz cztery umowy, to dostaniesz bon na weekend w SPA.

… czyli tak zwanych nagród warunkowych, lepiej jest zaskakiwać pracowników w schemacie “teraz …, gdy …”

Szef: Jurek, pozyskałeś nowy duży kontrakt, widziałem, że włożyłeś dużo pracy i wysiłku w jego pozyskanie, dlatego chciałbym Cię docenić i mam dla Ciebie niespodziankę. Słyszałem, że chcesz zabrać żonę do SPA i tutaj masz weekendowy Voucher.

Takie podejście do nagród jest znacznie bardziej motywujące, ponieważ jest przez ludzi kojarzone z pozytywnym feedbackiem.

Dodatkowo pamiętaj, że nagrody mogą mieć charakter symboliczny. Jeśli pracownik interesuje się kinem, możesz np. kupić mu karnet do kina. Dla innego, który interesuje się fotografią, nagrodą może być np. bilet na wystawę znanego fotografa. Nie chodzi właściwe o samą nagrodę, ale o to, że zauważasz co zrobił i wiążesz to z czymś, co jest dla niej lub dla niego ważne.

Tutaj motywacyjna podpowiedź nr cztery.

Pamiętaj, żeby słuchać co lubią Twoi pracownicy i korzystać z okazji do ich doceniania.

Pamiętaj też, żeby świadomie budować odpowiedzialność i samodzielność pracowników oraz dopasowywać poziom autonomii w realizacji zadań do konkretnego pracownika.

Z docenianiem, nagradzaniem i motywacją pracowników wiąże się jeszcze jedno ciekawe zjawisko tzw. powrót do średniej

Polega ono na tym, że po skrajnie wysokim lub skrajnie niskim wykonaniu jakiegoś zadania przez człowieka, jego kolejna realizacja prawdopodobnie wróci w okolice średniego poziomu wykonania. Wydaje się to dosyć oczywiste, bo wśród ludzi raczej niewiele jest osób, które robią coś ciągle fatalnie albo ciągle wybitnie. Daniel Kahneman opisał to zjawisko w książce “Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.”

Książkę gorąco polecam.

Zwrócił uwagę na to zjawisko w trakcie obserwacji grupy instruktorów lotnictwa, którzy byli przekonani, że tylko ich ostra reakcja na źle wykonany przez pilota manewr, powoduje poprawę. Kiedy natomiast chwalą i doceniają pilotów za bardzo dobrze wykonaną ewolucję, to oni kolejną wykonują znacznie gorzej. Innymi słowy byli przekonani, że kara, reprymenda i ostra reakcja pomaga, a docenianie i wzmacnianie przeszkadza. Kahneman zdawał sobie sprawę, że jest to zjawisko statystyczne, czyli, że na ileś prób zdarzy się wybitne wykonanie, beznadziejne wykonanie i kilka wykonań bliskich średniej. Wiedział, że instruktorzy ulegają złudzeniu – błędowi poznawczemu. Jest to złudzenie szczególnie istotne, kiedy rozważamy motywowanie pracowników. Jeśli menadżer pochwali, doceni, nagrodzi pracownika, a jakość kolejnego zadania lub wynik pogorszy się, to nie jest to efekt pochwały, tylko zjawisko statystyczne. Jednocześnie menadżer może wyciągnąć pochopny wniosek, że docenianie pogarsza wykonanie zadania, więc nie warto doceniać i chwalić.

I podpowiedź piąta.

Nie czepiaj się nadmiernie gorszego wykonania, a raczej reaguj, zauważaj i doceniaj te lepsze. Doceniaj pracowników, chwal ich, szczególnie za wysiłek wkładany w realizację zadań, bo wszystkim nam tych pozytywnych wzmocnień bardzo brakuje.

Dlatego nie wahaj się, żeby dać łapkę w górę i zasubskrybować nasz kanał, bo to będzie pozafinansowy sygnał, że nasza robota jest potrzebna i ma sens.

Dobrego!

Cześć!