Próbujesz zmienić coś w twojej firmie, ale napotykasz opór? 🔍

Zmiany w procedurach, nowe narzędzia, reorganizacja zespołów – wszystko brzmi dobrze, ale w praktyce kończy się chaosem i… powrotem do starych schematów?

Jeśli tak – nie jesteś sam. Większość zmian w firmach kończy się niepowodzeniem. Ale mam dla Ciebie dobrą wiadomość – Możesz temu zapobiec! Wystarczy, że poznasz oraz zrozumiesz 5 kluczowych przyczyn porażek – i zastosujesz konkretne sposoby, by je wyeliminować. A tego dowiesz się z tego materiału! 🚀

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej 🎥,
– odsłuchać w formie podcastu na Spotify. 🎧
– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

Czasem w zespole, w firmie, a nawet w życiu codziennym… ktoś mówi:
💬 „Ej, to co robimy teraz — to nie działa!”
Czyli w praktyce jest ryzykowne, kosztowne albo po prostu nieefektywne.

Albo inaczej — ktoś widzi szansę. Ma pomysł, który może przynieść korzyść. Może chodzi o nowy produkt, może o usprawnienie procesu, może o coś, co pozwoli firmie wejść na zupełnie inny poziom.

I co ciekawe, ta osoba nie tylko dostrzega problem. Ma też wizję, jak można to zmienić.

I właśnie w tym miejscu zaczyna się każda zmiana.

Bo ktoś porównuje dwa obrazy:

Z jednej strony – stan obecny. To, gdzie jesteśmy teraz, z całym bagażem problemów, ograniczeń, ale też przyzwyczajeń.

Z drugiej strony – stan docelowy. Taki, do którego chcemy dążyć. Lepszy, bardziej efektywny, może bezpieczniejszy, może bardziej opłacalny.

I pomiędzy nimi jest trzeci etap – stan przejściowy. Czyli ta cała droga od „tu i teraz” do „tam i wtedy”. Zazwyczaj najbardziej wymagająca. Bo trzeba przekonać ludzi, zmienić procesy, zaryzykować coś nowego.

To właśnie te trzy etapy tworzą fundament każdej zmiany:

👉 Stan obecny,

👉 Stan przejściowy,

👉 Stan docelowy.

W wielu zespołach, firmach tuż po tym jak szef, menedżer, właściciel dostrzeże potrzebę zmiany przechodzi od razu do jej wdrożenia.

I narzucenie jej to właśnie pierwszy z najczęstszych błędów przy wprowadzaniu zmiany.

Czyli: Lider ma pomysł, przekonuje sam siebie, że jest pomysł jest genialny, chociaż o sobie może też tak myśleć — i po prostu go ogłasza.

💬„Tak ma być i już! Od jutra tak działamy!.”

I co się dzieje? Opór. Milczenie. Obojętność. A czasem nawet otwarty bunt.

Nie dlatego, że pomysł jest zły. Ale dlatego, że nikt go nie mógł dotknąć, sprawdzić, przedyskutować.

Nie było rozmowy. Nie było wspólnego myślenia. Nie było przestrzeni na pytania, wątpliwości, na wspólne budowanie rozwiązania.

A moim zdaniem to kluczowy moment, bo kiedy konfrontujesz swój pomysł z tym, jak widzą go pracownicy, to ich angażujesz i budujesz akceptację dla wdrażanej zmiany. Jednocześnie upewniasz się, że to co chcesz zrobić ma sens.

Innymi słowy: opisujesz swoją wizję — ale nie po to, żeby ją sprzedać jak w reklamie.

Tylko po to, żeby poddać ją próbie. Merytorycznej krytyce.

💬„Powiedzcie, co z tego może zadziałać? Gdzie są dziury? Co może pójść nie tak? A co można jeszcze poprawić?”

Jeśli jesteś liderem, liderką to właśnie Ty musisz stworzyć warunki do tej rozmowy.

Potrzebujesz być gotowy, gotowa na polemikę, na sprzeciw, na kontrargumenty, na niezadowolenie.

Właściwie nie tylko „gotowy” — ale wręcz powinieneś/powinnaś zachęcać do tego.

McKinsey, jedna z największych firm doradczych na świecie, ma zasadę obowiązkowego wyrażenia sprzeciwu.

Brzmi dziwnie, prawda? Zresztą przecież nas Polaków nie trzeba przekonywać do wyrażania wątpliwości i sprzeciwu :) Ale w tej szalonej zasadzie chodzi o coś bardzo mądrego.

Każdy członek zespołu ma nie tylko prawo, ale wręcz obowiązek wyrazić swoje wątpliwości.

I nie po to, żeby „dowalić” liderowi, ale po to, żeby wdrażane rozwiązanie było naprawdę przemyślane. Bo jeśli tego nie zrobi, to naraża firmę na błędy.

W praktyce to oznacza, że jako lider, liderka:

✅ Tworzysz przestrzeń do dyskusji

✅ Zachęcasz ludzi, by mówili to, co naprawdę myślą

✅ Szukasz wartości w głosach, które się z Tobą nie zgadzają

✅ I uczysz się oraz swoich ludzi mówić: “Nie zgadzam się”

Bo prawdziwa zmiana — taka, która ma sens i przynosi efekt — nie rodzi się w ciszy.

Rodzi się w rozmowie. W ścieraniu się. W poprawkach, pytaniach i dopowiedzeniach.

A jeśli nikt Ci się nie sprzeciwia — to możliwe, że nie masz zespołu, tylko widownię.

Na tym etapie zmiany kluczowe stają się kompetencje liderskie. Ale nie te „twarde” – tylko te, które pokazują dojrzałość, pokorę i umiejętność budowania zespołu wokół wspólnej sprawy.

Pierwsza kompetencja to poskromienie własnego ego.

To nie jest łatwe, bo przecież mamy pomysł, jesteśmy przekonani, że to dobre, chcemy działać. Ale dojrzały lider mówi sobie:

💬 „Ja nie muszę mieć racji. Mogę się mylić. Chcę, żebyśmy wspólnie znaleźli najlepsze rozwiązanie.”

Niestety w wielu firmach ludzie na kierowniczych stanowiskach skażeni są przekonaniem nieomylności,

przekonaniem, że oni wiedzą lepiej… tylko dlatego,

że zajmują stanowisko kierownicze.

Druga kompetencja to umiejętność słuchania.

Ale nie byle jakiego. Takiego, które sprawia, że ludzie chcą mówić.

Bo czują, że są słyszani.

Bo widzą, że ich głos się liczy.

Lider, który potrafi słuchać, mówi sobie:

💬 “Moi ludzie często wiedzą i widzą więcej niż ja. Warto ich posłuchać, warto poznać ich zdanie.”

Trzecia kompetencja to argumentowanie — bez używania siły.

Nie mówimy: „Ma tak być, bo ja tak mówię!”.

albo „To ja tu jestem szefem!”.

Tylko: „Tak myślę, bo mamy twarde dane z działu finansowego i liczę, że dzięki temu zyskamy więcej czasu na inne, ważne tematy. Jednocześnie chętnie posłucham, co Ty o tym sądzisz, bo to duża zmiana i wolałbym się upewnić i poznać różne perspektywy”.

Tu chodzi o dialog, nie o walkę. tzn. chodzi o walkę, ale merytoryczną.

Czwarta rzecz — to moderowanie dyskusji.

Nie po to, żeby uciszać, ale żeby ukierunkowywać.

Pomagać ludziom myśleć, szukać, analizować.

Zamiast narzucać, zadajesz pytania:

💬 „Co o tym sądzicie? Jakie widzicie ryzyka? Co można zrobić lepiej?”

I teraz ważne rozróżnienie:

To, co robisz ze swoim ego — zależy od Ciebie.

To, jak słuchasz i jak argumentujesz — też zależy od Ciebie.

Ale to, czy ludzie będą mówić szczerze, to już zależy od nich.

Ty możesz otwierać drzwi, ale oni muszą chcieć przez nie przejść.

A żeby to się wydarzyło, to muszą Ci ufać.

Muszą wiedzieć, że mogą się nie zgadzać i nie zostaną za to ukarani.

Że mogą mieć inny pomysł i zostaną wysłuchani.

Że mogą powiedzieć “to nie zadziała” — i dalej być częścią zespołu.

Takiego zaufania nie zbuduje się na jednym spotkaniu.

Nie da się go „zrobić” jedną dobrą rozmową.

To wymaga czasu i bycia w relacji, dzień po dniu.

Poprzez konsekwencję, szacunek i takie autentyczne zainteresowanie.

Tylko wtedy zespół zaczyna naprawdę myśleć razem.

Nie o tym, kto ma rację — tylko jak razem znaleźć najlepsze rozwiązanie.

Ale uwaga — jest też druga strona medalu.

Dyskusja nad pomysłem, rozważanie wszystkich „za” i „przeciw”, analiza każdego ryzyka — to wszystko jest potrzebne.

Ale tylko do pewnego momentu. Drugim błędem przy wdrażaniu zmian

jest zbyt długa dyskusja, która może sparaliżować działanie.

Można się tak długo zastanawiać, aż zmiana przestanie być aktualna.

Albo zespół straci energię, bo ile można mielić to samo?

W końcu przychodzi taki moment, w którym trzeba powiedzieć: „OK, czas podjąć decyzję.”

Pamiętaj, że zrobione jest lepsze niż doskonałe.

I tutaj ważna rzecz:

Czas na dyskusję powinien być proporcjonalny do wagi zmiany.

Jeśli mówimy o dużej transformacji — np. nowy model sprzedaży, zmiana systemu premiowego, wejście w nowy rynek — to wiadomo, że potrzeba więcej rozmów, więcej danych, więcej głosów.

Ale jeśli jest to mniejsza rzecz — nowy formularz, zmiana narzędzia, inny sposób raportowania — to nie warto tego przeciągać tygodniami.

Dlatego dobrze jest od razu ustalić:

👉 do kiedy rozmawiamy

👉 kto podejmuje ostateczną decyzję

👉 i kiedy ta decyzja zapada

Bez względu na to, czy pomysł pochodzi od Ciebie, czy od kogoś z zespołu — na koniec musi pojawić się jasna decyzja:

„Robimy to” albo “Nie robimy tego”,

“Wdrażamy to, ale w innej wersji”

I jeśli ta decyzja zapadnie — to zaczyna się kolejny etap.

Czyli: jak przekonać resztę zespołu.

Bo najczęściej w rozmowach bierze udział tylko część ludzi. Ci bardziej zaangażowani, bliżej tematu.

A potem trzeba podejść do tych, którzy w tej całej debacie nie uczestniczyli, i powiedzieć:

💬 „Słuchajcie, podjąłem decyzję o wdrożeniu nowego rozwiązania. Mam mocne argumenty z działu finansowego. Przedyskutowałem też ten pomysł z Waszymi koleżankami i kolegami. Oto, co się zmienia. I oto, jak to będzie wyglądało.”

I tutaj znów wracamy do roli lidera:

Twoje zadanie to nie tylko wymyślić zmianę,

ale też wprowadzić ją w życie tak, żeby ludzie naprawdę ją rozumieli — i chcieli się w nią zaangażować.

Wiesz, co najczęściej kuleje, kiedy już ogłaszamy decyzję o zmianie?

To, że nie mówimy, skąd ta zmiana się w ogóle wzięła. I to jest trzeci błąd na naszej liście.

Lider wychodzi i mówi:

💬 „Od przyszłego miesiąca wdrażamy nowy proces. Koniec, kropka.”

I ludzie patrzą po sobie:

💬 „Ale dlaczego? Skąd to się nagle wzięło? Co było nie tak? Co my zrobiliśmy źle?”

Nikt nie przedstawił kontekstu i faktów,

Czyli prosto mówiąc — brakuje historii o tym, co się działo do tej pory.

Co działało, co nie działało i dlaczego stwierdziliśmy, że trzeba coś zmienić.

I następna rzecz związana z wyjaśnianiem decyzji o wprowadzanej zmianie, która bardzo często zostaje pominięta:

Nie mówimy ludziom, do czego ta zmiana ma nas zaprowadzić. Innymi słowy jaki jest jej cel.

Czyli co chcemy osiągnąć?

Co się poprawi? Jakie są spodziewane efekty?

Kiedy ludzie nie rozumieją powodów zmiany, to wymyślają własne. Niekoniecznie prawdziwe i niekoniecznie wspierające proces jej przeprowadzenia.

Ludzie zastanawiają się:

Czy będzie im łatwiej? Czy będzie im trudniej? Czy to coś zmienia w ich pracy na plus, czy może spowoduje tylko dodatkowe problemy?

Bo zobacz: jeśli jedynym uzasadnieniem zmiany jest tekst w stylu:

💬„Dzięki temu Poprawimy efektywność firmy!”,

to… no cóż, Kowalskiego z produkcji to guzik obchodzi.

Naprawdę.

Jego interesuje, czy będzie musiał robić więcej, czy mniej.

Czy będzie więcej stresu, czy mniej.

Czy będzie musiał się czegoś nowego nauczyć.

Czy jego praca stanie się bardziej bezpieczna, czy bardziej ryzykowna. I tyle.

Nie jesteśmy w stanie dobrze uzasadnić zmiany, jeśli nie znamy ludzi, do których mówimy. Jeśli nie wiemy, co ich obchodzi. Na czym im zależy? A czego woleliby uniknąć?

Oczywiście — czasem wystarczy powiedzieć:

💬 „Zmiana jest potrzebna, bo to kluczowe dla firmy”.

I zespół to przyjmie. Ale… wtedy musisz się liczyć z tym, że nie będą entuzjastami tej zmiany.

Zrobią, co trzeba — ale nie włożą w to serca.

A jeśli chcesz mieć za sobą ludzi, którzy chcą, a nie tylko muszą — to musisz umieć im pokazać:

💬 „Ta zmiana to nie tylko korzyść dla firmy. To też coś, co może być dobre dla Ciebie, ale też coś co jest ważne dla mnie.„

Dopiero wtedy ogłoszenie decyzji o zmianie może przynieść realne zaangażowanie pracowników.

OK, Decyzja zapadła. Plan jest. Co teraz?

Teraz trzeba działać.

Ale jeśli myślisz, że wszystko pójdzie gładko —

mam złą i dobrą wiadomość.

Zła: wdrożenia zawsze oznaczają trudności.

Dobra: z czasem wszystko się układa.

Spodziewaj się problemów Nie dlatego, że ktoś się buntuje, tylko dlatego, że po prostu nowe rzeczy są nowe, nieznane i trzeba się ich nauczyć.

Nowy program, nowe podejście do klienta, zmiana nawyków —

to jak nauka pisania lewą ręką, gdy całe życie pisałeś prawą.

To nie opór — to proces uczenia się i adaptacji.

I tu właśnie liderzy popełniają kolejny, czwarty już błąd:

Oczekują natychmiastowych efektów i nie dają ludziom czasu na dostosowanie i naukę.

Oczekują, że jak tylko wdrożymy nowe rozwiązanie, to od jutra:

👉 wzrosną wyniki

👉 przyspieszymy proces

👉 poprawi się obsługa klienta itd.

Czasem tak się dzieje — jasne.

Ale najczęściej nie.

Bo organizacja — nawet ta złożona z super ludzi —

potrzebuje czasu, żeby się przestawić.

Dlatego Twoją rolą jako lidera nie jest tylko dopilnowanie, żeby wszyscy „robili po nowemu”.

Twoją rolą jest:

✅ dać ludziom czas

✅ przyjąć, że będą błędy

✅ być obecnym, wspierającym, dostępnym

Uczenie się wymaga prób, pomyłek, korekt.

Ale jeśli zespół wie, że może się potknąć — to się uczy szybciej.

Bo nie boi się próbować.

Pamiętaj:

Zmiana to proces, który wymaga czasu i cierpliwości.

Kolejna zmiana

No dobrze.

Zmiana wdrożona, wszystko działa, ludzie ogarnęli nowy proces, wyniki się stabilizują…

Czy to znaczy, że Można odhaczyć temat i zapomnieć.

Nie! I to właśnie piąty błąd! Pominięcie jednego z ważnych momentów całego procesu – czyli celebracji sukcesu.

Momentu, który często jest pomijany, bo… „idziemy dalej”, „szkoda czasu”, „przecież wszystko działa”.

A właśnie teraz warto się na chwilę zatrzymać.

Jeśli wszystko poszło zgodnie z planem — to jest idealny czas na celebrację sukcesu.

Nie chodzi o konfetti i fanfary

Chodzi o to, żeby powiedzieć ludziom:

💬„Zrobiliśmy coś trudnego. I daliśmy radę. “Nie było łatwo, ale przeszliśmy przez to razem.”

To buduje zespół.

To buduje zaufanie.

I to przygotowuje grunt pod kolejne zmiany.

Bo wtedy możesz w przyszłości powiedzieć:

💬„Pamiętacie tamtą zmianę? Też się baliśmy, a daliśmy radę. Teraz też damy.”

A jeśli coś nie zadziałało?

To tym bardziej trzeba się zatrzymać — i wyciągnąć wnioski.

Nie po to, żeby szukać winnych.

Tylko po to, żeby poszukać przyczyn i wyciągnąć wnioski.

Bo tylko wtedy organizacja zaczyna być organizacją uczącą się.

A organizacja ucząca się to taka, która:

✅ Usprawnia procesy po wdrożeniu

✅ Rozumie, co zadziałało, a co nie

✅ I z każdym kolejnym razem radzi sobie z wdrażaniem zmian coraz lepiej

Bo zmiana to nie wyjątek.

Zmiana to nasza nowa normalność.

Więc warto uczyć się, jak ją robić dobrze — raz, drugi, piąty.

I zostaje już tylko czekać… do kolejnej okazji.

Ale tu też ważne ostrzeżenie:

👉 Nie przesadź.

Nie próbuj zmieniać wszystkiego na raz.

Nie rób rewolucji tylko po to, żeby coś się działo.

Podsumowanie

Jeśli chcesz wdrożyć jakąkolwiek zmianę w swojej organizacji — nieważne czy dużą, czy małą — to pamiętaj o pięciu rzeczach.

Po pierwsze: Nie wdrażaj zmian siłowo, narzucając swoją decyzję. Poddaj ją próbie i skonsultuj ją z ludźmi których ta zmiana będzie dotyczyć.

Po drugie: Czas na dyskusję powinien być proporcjonalny do wagi zmiany. Nie ma nic gorszego niż utknąć na etapie rozważań czy zmiana ma sens czy nie/

Po trzecie: Komunikując zmianę wszystkim pracownikom, przedstaw kontekst, fakty i cel danej zmiany.

Po czwarte: Pamiętaj, że zmiana to proces, więc daj ludziom czas na naukę i dostosowanie się do niej.

I wreszcie po piąte — najważniejsze: wyciągaj wnioski z porażek i celebruj sukcesy. Dzięki temu wdrożenie każdej kolejnej zmiany będzie coraz prostsze.

A jeśli chcesz rozwinąć swoje umiejętności liderskie, sprawdź moje Szkolenie z Zarządzania Zespołem!