Sąd w Braunschweigu skazał czterech byłych menedżerów Volkswagena za udział w słynnej aferze „dieselgate”.
Najwyższy wyrok? Cztery i pół roku więzienia.
Pozostali panowie dostali nieco mniej — ale wciąż wystarczająco, żeby mieć czas na refleksję.

W międzyczasie firma zapłaciła ponad 33 miliardy euro kar, odszkodowań i ugód.
Tak, miliardy. Euro. Nie złotych.

No dobrze, ale co z tego wynika dla nas, liderów i liderek, którzy nie zarządzają ogromnym koncernem motoryzacyjnym?
Czy da się z tej historii wyciągnąć coś więcej niż zdziwienie, że to wszystko naprawdę się wydarzyło?

W tym odcinku sprawdzimy:

• jak nie wpakować się w podobne tarapaty,

• na co uważać,

• czego unikać,

• jak budować kulturę, która nie doprowadzi Cię na salę sądową.

I najważniejsze: co robić, żeby nie zostać kozłem ofiarnym, który spędzi część życia w więzieniu?

Tego dowiesz się z kolejnego odcinka Firmy z Głową! 🚀

Zapraszam do oglądania!

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej 🎥,
– odsłuchać w formie podcastu na Spotify. 🎧
– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

Przypomnijmy krótko, o co chodziło w aferze Dieselgate

Wszystko zaczęło się od próby podboju amerykańskiego rynku przez koncern Volkswagen.
W 2006 roku kierownictwo firmy postawiło na silnik diesla. Problem polegał na tym, że ich 2.0 TDI nie spełniał norm emisji obowiązujących w USA.

Zamiast szukać rzeczywistego, technicznego rozwiązania problemu emisji spalin — czyli np. opracowania skuteczniejszego systemu oczyszczania spalin czy modyfikacji konstrukcji silnika — w listopadzie 2006 roku, podczas spotkania w centrali firmy, zatwierdzono instalację tzw. defeat device.

Było to oprogramowanie, które potrafiło rozpoznać, że samochód znajduje się na stanowisku testowym…
i tylko wtedy włączało pełną kontrolę emisji.

To pogarszało osiągi silnika, ale pozwalało przejść test.
W normalnej jeździe auta emitowały nawet 40 razy więcej tlenków azotu.

Sprzedano ponad 11 milionów takich pojazdów na całym świecie — z pełną świadomością osób odpowiedzialnych, że system oszukuje testy emisji.

Nie był to błąd technologiczny

Geneza afery to nie problem techniczny.
To przede wszystkim efekt decyzji podjętych w warunkach presji na wynik, braku sprzeciwu pracowników i toksycznej kultury organizacyjnej, w której — jak pokazują dokumenty sądowe —

„nikt nie miał odwagi powiedzieć, że to nielegalne”.

I tak w konsekwencji kilka osób wylądowało na ławie oskarżonych, a sąd zdecydował o karach więzienia dla nich.

Ktoś podjął wyjątkowe ryzyko i słono za to zapłacił.

A jedna z prostszych zasad zarządzania ryzykiem mówi:
nie pytaj, ile możesz zyskać, tylko ile możesz stracić.
Jeśli w grze jest ryzyko więzienia kontra dodatkowy milion na koncie – może warto jednak powiedzieć „pas”?

Z perspektywy czasu łatwo być mądrym.
Ale kiedy słyszę, że ktoś prowadził firmę, podejmował decyzje i wylądował za kratami, to zawsze zastanawiam się:
Serio? Było warto?

Ile wart jest jeden dzień w areszcie?
Albo w celi z widokiem na kraty?

Szczerze mówiąc – nie mam ochoty tego sprawdzać.
I mam wrażenie, że żadna premia nie rekompensuje takiej „zmiany środowiska”.

Co działo się w tej firmie?

Czytając o tych wyrokach, zacząłem się zastanawiać:
co takiego działo się w tej firmie od strony zarządzania,
że dobrze wykształceni, nieźle zarabiający ludzie uznali, że oszustwo na globalną skalę to całkiem sensowna strategia?

Mam trzy wnioski i rady, które mogą się przydać każdemu,
kto nie chce skończyć w kajdankach po spotkaniu zarządu.

Chęć zysku – czyli kiedy kończy się rozsądek 💸

Zaczniemy od pierwszej rzeczy, czyli chęci zysku.
Bo przecież po to zakłada się firmę i prowadzi biznes, prawda?

Tyle że czasem nawet najbardziej wykształceni, doświadczeni i nieprzyzwoicie dobrze opłacani menedżerowie wpadają w pułapkę chciwości.
Zaczynają wierzyć, że skoro milion jest dobry, to dziesięć milionów jest dziesięć razy lepsze.
I tak kończy się zdrowy rozsądek.

Weźmy przykład Raja Rajaratnama — byłego miliardera, który przez lata budował swoją karierę i fortunę, zarządzając jednym z największych funduszy hedgingowych na Wall Street.

Był znany z imponujących wyników inwestycyjnych,
aż w 2009 roku został aresztowany za handel z wykorzystaniem informacji poufnych (insider trading).

Został skazany na 11 lat więzienia i musiał zapłacić 92 miliony dolarów grzywny,
a jego majątek praktycznie się rozpadł.

Były zyski? Były…
Tylko, że nie warte swojej ceny.

To prowadzi do pierwszego wniosku:

Jeśli zysk staje się religią i chcemy osiągnąć coś spektakularnego na skróty, to prędzej czy później pojawi się rachunek.
I nie będzie to faktura.
Może to być akt oskarżenia.

„Mam wystarczająco” — najpotężniejszy filtr moralny

Pisarz Kurt Vonnegut opowiadał kiedyś, jak na przyjęciu u miliardera zapytał swojego kolegę, Josepha Hellera, autora Paragrafu 22, co sądzi o tym, że gospodarz zarabia w jeden dzień więcej niż jego książka przez całe życie.

Heller odpowiedział:

„Ja mam coś, czego on nigdy nie będzie miał – wiedzę, że mam wystarczająco.”

No właśnie.
To stwierdzenie – „mam wystarczająco” –
to być może jeden z najpotężniejszych filtrów moralnych, jakie może mieć każdy człowiek.

Tylko że „wystarczająco” to pojęcie, którego w niektórych korporacjach nikt nie uczy.

Iluzja kontroli i pokusa ryzyka 🎲

Psycholog i noblista Daniel Kahneman pisał, że jednym z błędów poznawczych, które prowadzą do destrukcyjnych decyzji, jest iluzja kontroli – przekonanie, że skoro coś działało do tej pory, to będzie działać zawsze.

Dodajmy do tego fakt, że wielu ludzi sukcesu ma naturalną skłonność do ryzyka – to właśnie dzięki niej często wspięli się wysoko.

Problem w tym, że te same mechanizmy, które pomogły wielu osobom wspiąć się na szczyt, mogą ich z niego zrzucić.

Jak pokazują badania Sydneya Finkelsteina w książce Why Smart Executives Fail,
nie chodzi o brak kompetencji – tylko o brak umiejętności powiedzenia sobie: „dość”.

Jak nie wpaść w tę pułapkę?

Przede wszystkim – warto regularnie zadawać sobie bardzo proste, ale niewygodne pytania:

• Po co to robię?

• Gdzie jest granica?

• Czy naprawdę potrzebuję więcej?

Dobrze też mieć wokół siebie ludzi, którzy nie boją się powiedzieć:

„Hej, Jurek! Chyba przesadzasz!”

Ale żeby ktoś mógł to powiedzieć…

…trzeba stworzyć do tego warunki.
Potrzeba kultury organizacyjnej, w której nie tylko można, ale wręcz trzeba mówić rzeczy niewygodne.

Takiej, gdzie nie karze się za zadawanie trudnych pytań,
a głos rozsądku nie ginie w gwarze premii kwartalnych.

W 2006 roku w Volkswagenie najwyraźniej tych warunków zabrakło.

I to jest kolejny wniosek.

Czy warto budować kulturę dialogu? 🤔

A co ciekawe – wielu liderów i liderek, z którymi pracujemy na salach szkoleniowych, zadaje jedno, kluczowe w tym kontekście pytanie:

„Czy naprawdę warto inwestować czas i energię w budowanie kultury dialogu, szacunku i współodpowiedzialności, skoro można po prostu zarządzać dyrektywnie, szybko i bez zbędnych dyskusji?”

No właśnie. Można.
Dyrektywnie, przemocowo i bez liczenia się z ludźmi.

Tylko trzeba się potem pogodzić z tym, że:

• zespół przestanie myśleć,

• przestanie pytać,

• i w razie czego — przestanie ostrzegać.

Dyrektywność działa świetnie w sytuacjach awaryjnych, kiedy potrzeba szybkich, jednoznacznych decyzji.
W długim okresie już tak pięknie nie jest.

Bez przestrzeni na pytania, nie ma odpowiedzialności

Ludzie nie uczą się samodzielnego myślenia, bo ktoś robi to za nich.
I potem nagle okazuje się, że nikt nie zadał prostego pytania:

„aleeee…. czy to w ogóle legalne?”

…bo wszyscy byli zbyt zajęci… wykonywaniem poleceń.

Zamyka się przestrzeń na rozmowę,
a otwiera na błędy, które zamiast być omawiane — są zamiatane pod dywan.

Ludzie przestają brać odpowiedzialność,
bo nikt ich o zdanie nie pyta.

Zamiast zespołu – mamy fabrykę cichych wykonawców, którzy po wyjściu z zebrania z dyrektorem mówią do siebie coś w rodzaju:

„Stary, wiem że to głupie, ale to nie moja sprawa, co mnie to obchodzi!”

albo:

„Nie mój cyrk, nie moje małpy, zarząd tak chciał — to niech się teraz martwią!”

System oparty na strachu i posłuszeństwie

Być może dlatego ekspert motoryzacyjny, prof. Ferdinand Dudenhöffer, nazwał skazanych inżynierów „kozłami ofiarnymi systemu opartego na strachu i ślepym posłuszeństwie.”

Bo tam nie chodziło o to, że ktoś popełnił błąd.
Chodziło o to, że system był tak skonstruowany, by nikt nie miał odwagi go zakwestionować.

Kultura szukania winnych 🕵️

To prowadzi do innego, dobrze znanego zjawiska – kultury szukania winnych.

Czyli tej wspaniałej tradycji, w której zamiast rozwiązywać problemy, organizacja szuka kogo można zwolnić.
I najlepiej zrobić to tak, żeby reszta jeszcze bardziej się bała.

W takiej atmosferze ludzie nie uczą się na błędach,
tylko uczą się ich nie ujawniać.

Milczą, nawet jeśli widzą ryzyko.

Bo po co ryzykować, skoro można się nie wychylać?

Zaufanie to nie „miły dodatek”

To właśnie dlatego Patrick Lencioni w książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej pisał:

„Bez zaufania nie ma współpracy.
A bez współpracy nie ma ani odpowiedzialności, ani uczciwego feedbacku.”

Zaufanie to nie „miły dodatek”.
To warunek, żeby firma nie zamieniła się w organizacyjne pole minowe.

Volkswagen zapłacił wysoką cenę — ale wyciągnął wnioski.

Dziś, pod kierownictwem Olivera Blume’a, mówi się tam o:

• szacunku,

• współpracy,

• i zasadach.

Czyli o tych wszystkich rzeczach, które kiedyś — delikatnie mówiąc — nie były priorytetem.

I tutaj rada dla wszystkich, którzy zarządzają zespołami:

Jeśli naprawdę zależy Ci na wynikach, zbuduj kulturę, w której ludzie mają odwagę mówić prawdę.

Nie potrzebujesz armii wykonawców.
Potrzebujesz ludzi, którzy:

• nie tylko robią to, co im każesz,

• ale mają odwagę powiedzieć Ci, kiedy właśnie robisz głupotę.

Bo to nie bunt.
To lojalność w najczystszej formie.

Trzeci wniosek: kluczowe są zasady 🧭

A w każdej sensownej kulturze organizacyjnej kluczem są zasady.

I to jest trzeci wniosek z tej historii.

Niektóre firmy potrafią podejmować trudne decyzje z zaskakującą łatwością.
Jak to możliwe?

Zamiast zaczynać od pytania:

„Ile na tym zarobimy?”

Zaczynają od innego pytania:

„Czy to zgodne z naszymi zasadami?”

Patagonia i dyscyplina wartości 🌱

Weźmy na przykład firmę Patagonia.
Przez lata zbudowała wizerunek marki, która nie tylko sprzedaje kurtki, ale też ma kręgosłup moralny.

Ich decyzje muszą przejść przez jedno pytanie:

„Czy to szkodzi naszym klientom albo planecie?”

Jeśli odpowiedź brzmi „tak” —
decyzja po prostu nie wchodzi w życie.

Brzmi naiwnie?
Może.
Ale działa.

To nie naiwność.
To dyscyplina.
Dyscyplina wartości.

Podobnie mówi Ray Dalio – człowiek, który zarobił więcej niż niejeden kraj.
W książce Zasady napisał jasno:

„Nie potrzebujesz zasad, gdy wszystko idzie łatwo.
Potrzebujesz ich, gdy trzeba podjąć trudną decyzję.”

I trudno się z tym nie zgodzić.

Właśnie po to są zasady – żeby móc w krytycznym momencie powiedzieć:

„Nie, to nie pasuje do tego, kim jesteśmy.”

Żeby ktoś w firmie mógł wstać i powiedzieć:

„Halo halo, to może nie być najlepszy pomysł.”
…i żeby nie musiał potem szukać nowej pracy.

Gdyby w 2006 roku w Volkswagenie osoby odpowiedzialne za aferę promowały kulturę opartą na wartościach,
a nie na ślepym posłuszeństwie i strachu – może ktoś z działu silników powiedziałby:

„To rozwiązanie oszukuje klientów i szkodzi środowisku. Nie robimy tego.”

I może ktoś by go nawet posłuchał.

Ale żeby to było możliwe, zasady muszą być czymś więcej niż grafiką na ścianie w recepcji.

Muszą być:

• żywe,

• obecne w decyzjach na wszystkich poziomach,

• tak silne, że można się na nie powołać — nawet jeśli to oznacza:

  • mniejszy wynik kwartalny,

  • albo niezadowolonego prezesa.

Kryzys? Nie technologia, tylko ludzie

Bo – jak pokazuje historia Volkswagena –

to nie technologia zadecydowała o kryzysie.
To konkretni ludzie, którzy podejmowali decyzje
i system wartości, jakim się posługiwali.

Więc ostatnia rada:

Zasady wartości to nie ozdoba strategii ani działu HR.
To firmowy kompas do podejmowania codziennych i trudnych decyzji.

Jeśli chcesz mieć firmę, która przetrwa nie tylko dobrą koniunkturę, ale też kryzys –
ustal, czym się kierujecie, co wolno, a czego nie – i trzymaj się tych zasad.

Egzekwuj je także wtedy, gdy robi się niewygodnie.
Bo prawdziwe zasady dają znać o sobie dopiero wtedy, gdy stają się dla kogoś niewygodne.

Afera Dieselgate nie wynikła z jednorazowego błędu,
ale z głębszych problemów organizacyjnych — takich jak:

• brak przestrzeni na sprzeciw,

• niedobór odwagi wśród pracowników,

• i niewystarczające zakorzenienie zasad w codziennych decyzjach.

Czterech byłych menedżerów Volkswagena usłyszało wyroki za oszustwo.
Najwyższy — cztery i pół roku więzienia.

A przecież byli to:

• doświadczeni,

• świetnie opłacani specjaliści,

• mający wszystko, co z zewnątrz wygląda jak sukces.

I właśnie dlatego ta historia powinna nas poruszyć.

To może wydarzyć się wszędzie 🧩

Jeśli myślisz, że takie rzeczy zdarzają się „gdzie indziej”, to mam złą wiadomość:
każda organizacja może wejść na ścieżkę, z której później nie da się zejść bez strat.
Bo organizacja to… ludzie.

Wystarczy kilka decyzji podyktowanych:

• lękiem,

• presją,

• lub ambicją oderwaną od wartości.

Jedno ważne pytanie na koniec

Z tej historii zostaje moim zdaniem jedno ważne pytanie dla każdego lidera, każdej liderki:

Czy mój zespół czuje, że może powiedzieć „nie”,
kiedy ktokolwiek z firmy robi coś nieetycznego, ryzykownego lub zwyczajnie głupiego?

Jeśli odpowiedź brzmi „tak” — to bardzo dobrze.
Masz ważny, organizacyjny bezpiecznik. 🔒

A jeśli nie…
To jeszcze nie jest za późno, żeby to zmienić
i uniknąć kłopotów w przyszłości.

Jeśli ten materiał dał Ci do myślenia —
zostaw kciuk w górę 👍 i subskrybuj nasz kanał.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku Firmy z Głową.

A jeśli chcesz rozwinąć swoje umiejętności liderskie, sprawdź moje Szkolenie dla menedżerów z Zarządzania Zespołem!