Czy zdarzyło Ci się kiedyś, żeby pracownik robił Ci na złość? A może doświadczasz czasem irracjonalnego oporu ze strony Twoich ludzi? Jesteś pewien, że byłoby lepiej, gdyby zrobili tak, jak mówisz, a oni i tak robią po swojemu? Złościsz się, frustrujesz, a czasem po prostu masz dość tego i… wybuchasz? Albo odwrotnie: odpuszczasz i czujesz, że pracownicy zarządzają Tobą zamiast Ty nimi?

Dlaczego tak się dzieje? Co wywołuje ten opór? 🔍

Czy niektórzy ludzie lubią robić innym na złość? Czy może to my robimy coś nie tak? 🔍

O tym opowiem w dzisiejszym odcinku Firmy z Głową! 🚀

Zapraszam do oglądania!

Odcinek możesz:
– obejrzeć na Youtube klikając w miniaturę powyżej 🎥,
– odsłuchać w formie podcastu na Spotify. 🎧
– przeczytać w formie tekstowej poniżej.

Kiedy napotykamy w swojej pracy na opór pracownika, który nie chce wykonać jakiegoś zadania, objąć nowej roli, wykonać czegoś ponad standardowego, to bardzo często naciskamy i coraz bardziej zwiększamy nacisk, żeby ten opór złamać.

Dlaczego?

Bo wydaje nam się czasem, że źródłem oporu pracownika jest to, że jesteśmy zbyt dobrzy, zbyt ludzcy i ostrzejsza forma, groźniejsza mina przyniesie lepszy efekt.

Czasem rzeczywiście to pomaga i wtedy utwierdzamy się, że następnym razem trzeba zachować się podobnie, a czasem jest zupełnie odwrotnie. Nasz nacisk i presja wywołują tylko narastający opór i niechęć ze strony pracownika.

Im większy opór, tym większa siła nacisku, tym większy opór itd.

Nakręca się spirala i w końcu ktoś pęka.

I jak w przypadku pękającej na rzece tamy dochodzi do trudnych do oszacowania strat.

Najczęściej poszkodowany jest pracownik, bo to on w tej grze jest z reguły stroną słabszą. Ale nie obywa się przy tym bez kosztów po stronie szefa, bo opór może przyjmować różne destrukcyjne formy.

Pół biedy, kiedy pracownik buntuje się otwarcie i wprost, bo wtedy mamy sygnał, że coś nie „pykło” i możemy zareagować od razu, ale nie zawsze tak jest.

Czasem jest to podważanie sensowności decyzji w rozmowach kuluarowych z innymi pracownikami, czasem włoski strajk, czyli wolniejsze działanie i udowadnianie, że to był głupi pomysł, a czasem inne, bardziej niebezpieczne z punktu widzenia organizacji zachowania, jak np. buntowanie pozostałych członków zespołu.

A przecież w interesie zarówno pracownika, jak i szefa, a także zespołu i firmy jako całości jest unikanie takich zachowań, bo wszyscy na tym tracą.

Jednocześnie ten opór i związane z nim zachowania są wpisane w nasz ludzki charakter i powiązane z naszymi cechami osobowości.

Jako zarządzający zespołami możemy się złościć, frustrować i siłować, albo go zrozumieć i nauczyć się z nim mądrze postępować.

Z czego wynika i jak sobie z nim radzić, opowiem na przykładzie kilku typowych sytuacji, w których możesz się z nim spotkać.

📌 Pierwsza, klasyczna sytuacja, z którą każdy miał do czynienia, to niezrozumiałe ignorowanie różnego rodzaju zasad obowiązujących w firmie.

💬 Szef: Kowalski! Przecież tyle razy Ci mówiłem, żebyś nie gapił się w telefon przy maszynie! Chcesz stracić rękę?

A pracownik na to odpowiada niewzruszony:

💬 Szefie, szef wyluzuje! Ja sobie zerkam, jak się nic nie dzieje!

Zjawisko, o którym mowa w tym przykładzie, a także w całym odcinku, to reaktancja, czyli opór psychologiczny. Jest to pojęcie, które wprowadził w latach 60. XX wieku Jack Brehm.

Wg Brehma jest to szczególny stan motywacyjny, który występuje, gdy osoba (w tym wypadku pracownik) odczuwa zagrożenie dla swojej wolności wyboru lub działania, co prowadzi do oporu wobec sugerowanych lub narzuconych decyzji. Jego celem jest przywrócenie możliwości wyboru.

Reaktancja jest w większości przypadków nieuświadomiona. Innymi słowy, ludzie nie wiedzą, że reagują oporem w sposób irracjonalny.

W kontekście pracy lidera, liderki, reaktancja może być odpowiedzią na różne sytuacje, które pracownik odbiera jako ograniczenie jego autonomii lub swobody. W takich sytuacjach pracownik zaczyna bronić opcji, które są mu ograniczane i postrzega je jako bardziej atrakcyjne, w myśl powiedzenia: zakazany owoc smakuje najlepiej.

Jak wiemy z badań nad motywacją, potrzeba autonomii, wolności wyboru, samostanowienia jest jedną z kluczowych potrzeb człowieka. Jej ograniczanie powoduje u doświadczających tego osób podjęcie działań zmierzających do jej przywrócenia.

Właśnie dlatego, wbrew zdrowemu rozsądkowi, część pracowników reaguje alergicznie na wszelkie regulaminy, zakazy, przepisy BHP itd.

Nie chodzi o to, że nie wiedzą, że coś jest niebezpieczne. Chodzi o to, że zakaz używania telefonu czy nakaz chodzenia w kasku odbierają jako ograniczanie im wolności wyboru.

📌 Co zatem robić z takimi zachowaniami pracowników?

Moim zdaniem jedynym sensownym rozwiązaniem jest stawianie pracowników przed wyborem, w którym to oni zdecydują, co chcą zrobić.

Zamiast się złościć, możesz powiedzieć coś takiego:

💬 Rafał, masz dwie opcje do wyboru. Pierwsza jest taka, że szanujesz nasze ustalenia i przestrzegasz regulaminu. Druga jest taka, że kończysz z nami współpracę. W pierwszym przypadku, i Ty, i ja jesteśmy zadowoleni. Ja się nie boję, że coś się stanie, Ty jesteś bezpieczny i nie wysłuchujesz ode mnie przykrych uwag. W drugiej opcji też obie strony są zadowolone, bo ja szukam pracownika, który będzie szanował reguły i zasady i dbał o bezpieczeństwo, a Ty możesz poszukać firmy, w której nie ma to znaczenia. W obu przypadkach to Ty wybierasz. Ty decydujesz. Ja chcę traktować Cię poważnie. Co wybierasz?

Reaktancja pojawia się nie tylko, kiedy szef komunikuje coś pracownikowi. Działa także w drugą stronę. Właściwie to działa w każdej sytuacji, kiedy ktoś próbuje przekonać, namówić, wpłynąć lub zmusić kogoś do czegoś.

💬 Pracownik: Szefie, musimy zrobić to, czego żądają, bo stracimy klienta! Szef musi się zgodzić!

A szef, jak to szef, mówi:

💬 Szef: Kowalski, ja nic nie muszę!

Słowa „musisz”, „powinieneś” bardzo dobrze wywołują efekt reaktancji. Dla niektórych ludzi są jak czerwona płachta dla byka albo iskra przy rozlanym paliwie.

Chcę przez to powiedzieć, że niektórzy z nas mają bardzo silną tendencję do zachowań reaktancyjnych, a język te zachowania aktywizuje i wzmacnia.

W 2008 roku badacze z Niemiec i Austrii przeprowadzili eksperyment mający pokazać, jak ludzie reagują na propozycje reform w zależności od sposobu ich komunikowania.

Uczestnikom przedstawiono opis studentki, która po ukończeniu studiów zmaga się z bezrobociem, a następnie podzielono ich losowo na dwie grupy. Obie grupy otrzymały opis reform mających rozwiązać problem bezrobocia. Opisy te pod względem merytorycznym były identyczne, jednak różniły się pod względem użytego języka. W jednym przypadku język był restryktywny (monitorowanie, kontrola, karanie), mający wzbudzić reaktancję, a w drugim przypadku dający wybór język miał ją ograniczyć.

Okazało się, zgodnie z przewidywaniami badaczy, że język restryktywny, nakazowy powoduje znacznie gorszy odbiór.

Daje to bardzo jasną wskazówkę dla zarządzających co do sposobu komunikacji w firmach. Im więcej nakazów, zakazów i kontroli, tym większe prawdopodobieństwo wywołania u pracowników oporu i zachowań odwrotnych od oczekiwanych.

Przypomina to język rodzica, który mówi do dziecka:

💬 Musisz się uczyć, bo bez nauki będziesz nikim! Musisz nosić czapkę, bo inaczej się przeziębisz!

No właśnie, reaktancję można zaobserwować już u dwuletnich dzieci. Badania prowadzone przez Brehma pokazały, że stawiane w sytuacji wyboru dzieci, które mogły bawić się łatwo dostępnymi zabawkami lub takimi za mniejszą lub większą barierką, dokonywały różnych wyborów. Dwuletni chłopcy preferowali zabawki za większą barierką, a dziewczynki te łatwo dostępne. Może to wskazywać, że tendencja do reaktancji jest mechanizmem wrodzonym, a z innych obserwacji wynika, że my faceci szczególnie w młodości statystycznie mamy do niej większą skłonność.

Różna tendencja u ludzi do zachowań reaktancyjnych powoduje, że warto stosować różne strategie. Innymi słowy, część pracowników o niższej tendencji do reaktancji potrzebuje usłyszeć bardziej dyrektywne komunikaty:

💬 Rafał, zrób to dokładnie tak, jak Ci pokazałem, bo to najlepsza opcja.

A część o wysokiej tendencji do reaktancji potrzebuje możliwości wyboru i jak najmniejszej presji:

💬 Rafał, masz dwie opcje, którą wybierasz? Potrzebuję wiedzieć, na czym stoję, jeśli chodzi o to zadanie?

Tylko jak rozpoznać, komu co mówić?

Naukowcy opracowali testy mierzące reaktancję oraz przeprowadzili badania, które pokazały, jaki jest związek reaktancji z cechami osobowości. Badania oparli na pięcioczynnikowym modelu osobowości, który mówi o tym, że naszą osobowość opisuje pięć czynników: ekstrawersja, ugodowość, otwartość na doświadczenie, sumienność i neurotyczność.

Dzięki badaniom mamy kilka podpowiedzi, jak rozpoznawać osoby z wysoką skłonnością do oporu.

Okazało się, że im większa UGODOWOŚĆ, tym mniejsza reaktancja.

A im większa OTWARTOŚĆ NA DOŚWIADCZENIE i/lub EKSTRAWERSJA, tym reaktancja jest większa.

Podobnie osoby, które mają poczucie wpływu i kontroli nad swoim życiem, mają wyższą tendencję do reaktancji.

Tak jak już wspominałem, reaktancja jest szczególnie silna u młodych mężczyzn.

Na szczęście badania pokazują, że z wiekiem ona maleje, choć wyraźniej u kobiet :-)

Dlatego, drogi liderze, liderko, zatrudniając ekstrawertyczną, otwartą na doświadczenia osobę, nie dziw się, że będzie podważała, kwestionowała i szukała obejść procedur, regulaminów, zasad itp. To jest wpisane w jej charakter.

Zwracaj uwagę, kogo masz w zespole i dopasuj sposób komunikacji do konkretnej osoby.

Podsumowując, pamiętaj o 5 kwestiach:

Po pierwsze, że reaktancja, opór psychologiczny jest czymś, co ma każdy z nas z różnym natężeniem.

Po drugie, że Twój sposób komunikacji ma wpływ na to, czy uruchomisz zachowanie reaktancyjne, czy zminimalizujesz prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Po trzecie, że nie ma nic złego w zachowaniach reaktancyjnych. Ludzie po prostu bronią swoich potrzeb, a dokładnie potrzeby autonomii, samostanowienia i wyboru. Ty też to robisz.

Po czwarte, siła w wielu sytuacjach nie jest najlepszą opcją! Jej stosowanie prowadzi do skutków odwrotnych od oczekiwanych.

I po piąte, masz dwie opcje: możesz zakończyć swoją edukację o reaktancji na tym odcinku lub sięgnąć po książkę Sławomira Jarmuża „Paradoksalna psychologia”. W pierwszym przypadku będziesz opierał się na tym, jak ja rozumiem ten mechanizm z wszelkimi wynikającymi z tego konsekwencjami, a w drugim sam wyrobisz sobie zdanie na podstawie znacznie bardziej szczegółowego opisu. A przy okazji poznasz kilka innych paradoksalnych mechanizmów.

To co, którą opcję wybierasz?

A jeśli ten materiał jest dla Ciebie wartościowy, to daj łapkę w górę i nie zapomnij zasubskrybować naszego kanału, żeby nie pominąć kolejnych odcinków. Dobre słowo w komentarzu super mile widziane, bo poszerza grono naszych odbiorców :-)

Dzięki za oglądanie!

Dobrego!

Cześć!